NPL in Italia 2026: un settore in trasformazione o in crisi strutturale?

Il mercato italiano degli Non Performing Loans (NPL) sta attraversando una fase complessa, che non può più essere letta con le categorie del ciclo 2016-2021. Dopo la stagione delle grandi cessioni massive, sostenute dalle GACS e dall’ingresso aggressivo di capitali internazionali, il comparto mostra oggi segnali di affaticamento strutturale.
Non si tratta di una semplice contrazione dei volumi. È piuttosto un cambio di paradigma.
Può dirsi finita l’era delle maxi-dismissioni bancarie.
Negli ultimi anni le principali banche italiane hanno ridotto drasticamente lo stock di sofferenze grazie a cartolarizzazioni con garanzia statale (GACS), ad operazioni di de-risking straordinario; a cessioni massive a fondi internazionali.
Oggi lo scenario è mutato: lo stock lordo di NPL nel sistema bancario è fisiologicamente più contenuto; le nuove generazioni di crediti deteriorati sono più frammentate; il focus si è spostato sugli UTP (Unlikely To Pay), più complessi da gestire.
Il mercato non è più “offerta-driven” ma selettivo e specialistico.
Con una marginalità in contrazione i servicer si trovano sotto pressione
Il vero punto critico riguarda proprio loro.
La stagione delle commissioni elevate su grandi masse affidate può dirsi terminata. Oggi il settore soffre per una riduzione delle masse in gestione, per la compressione delle servicing fee, per l’aumento dei costi operativi (compliance, IT, personale qualificato), per l’allungamento dei tempi giudiziari, specie nelle esecuzioni immobiliari.
Il modello industriale fondato su volumi elevati e recuperi standardizzati è entrato in tensione. I servicer di medie dimensioni sono i più esposti: troppo piccoli per economie di scala, troppo grandi per restare boutique.
Il recupero degli NPL secured resta fortemente legato alla performance delle procedure esecutive.
Nonostante le riforme degli ultimi anni (dal D.L. 83/2015 fino agli interventi più recenti), permangono criticità:
• tempi non omogenei tra i Tribunali;
• aste deserte in aree periferiche;
• svalutazione degli immobili rispetto alle basi d’asta;
• costi procedurali crescenti.
Il rendimento atteso dei portafogli secured è oggi più incerto rispetto alle business plan originarie elaborate nel periodo post-GACS.
Il contesto macroeconomico (tassi elevati, maggiore costo del funding, volatilità immobiliare) ha ridotto l’appetito per operazioni ad alto rischio e lungo orizzonte.
Gli investitori ora chiedono IRR più elevati; selezionano portafogli granulari e con forte copertura immobiliare; evitano esposizioni giudiziarie troppo complesse.
Ne consegue una contrazione dei prezzi di acquisto e una maggiore distanza tra aspettative di cedenti e compratori.
Siamo davanti ad una crisi o ad una maturazione del mercato?
Probabilmente entrambe le cose.
È crisi per:
• operatori eccessivamente strutturati sui volumi;
• modelli di business basati su margini ormai non replicabili;
• soggetti privi di competenze specialistiche verticali.
È maturazione per:
• studi legali altamente specializzati in esecuzioni e UTP;
• servicer integrati con advisory industriale;
• operatori capaci di gestire ristrutturazioni complesse anziché mero recupero giudiziale.
Il futuro del settore non sarà deciso sulle sofferenze tradizionali ma sugli UTP.
Qui non basta l’azione esecutiva. Serve capacità negoziale insieme a conoscenza del tessuto imprenditoriale ed a
competenze concorsuali (Codice della Crisi) con un approccio industriale alla ristrutturazione.
Chi rimarrà ancorato al solo schema “precetto-pignoramento-asta” rischia l’irrilevanza.
Quali le prospettive per il 2026–2027?
Nei prossimi 24 mesi potremmo assistere a:
• consolidamento tra servicer;
• uscita dal mercato di operatori marginali;
• crescita delle piattaforme specializzate in UTP;
• maggiore integrazione tra legale, advisory e asset management immobiliare.
Il settore NPL non è morto. Sta cambiando pelle.
La vera crisi non è dei crediti deteriorati, ma dei modelli organizzativi che non si sono evoluti.
Per gli operatori capaci di innovare – sul piano tecnologico, processuale e strategico – la fase attuale può trasformarsi in una straordinaria opportunità di riposizionamento competitivo.